Từ tên công ty tới chiến lược hoạt động – góc nhìn khởi nghiệp

Tản mạn

Hiện tại tôi đang làm việc tại www.gnt.co.jp, một công ty về nội dung cho điện thoại di động tương đối mạnh của Nhật Bản, với doanh thu hằng tháng lên tới >4 triệu đô la. Và câu hỏi luôn luôn được tôi đặt ra trong đầu là: có thể học được gì từ công ty này? Trong quá trình giải đáp khúc mắc trên, tôi đã nhận ra rất nhiều điều, hôm nay xin chia sẻ với các bạn về vấn đề nhỏ nhất: tên công ty và khẩu hiệu của công ty.

Tên công ty: Global Group –> Global Network Technology (đây là tôi đoán vậy!)
Tên công ty này phản ánh rất rõ ràng chiến lược toàn cầu hóa dịch vụ của GNT, GNT không chỉ kinh doanh ở Nhật Bản, mà sau khi thành công ở Nhật, GNT còn muốn thành công trên toàn thế giới và ở công ty này, bạn cảm nhận rất rõ xu hướng toàn cầu hóa, đâu đó vang lên vài câu tiếng anh, vài câu tiếng Việt, vài câu tiếng Trung, dĩ nhiên ngôn ngữ chính ở trụ sở ở Nhật là tiếng Nhật.

Tên viết tắt của công ty cũng có điểm phải bàn tới, GNT :  khi đọc phát âm tên này theo tiếng anh, các âm sắc phát ra rất mạnh, bạn có thể nói to, mạnh và cương quyết cái tên này.  Điều này rất có lợi cho việc phát biểu, nâng cao tinh thần nhân viên hoặc tạo ấn tượng sâu đậm trong tâm trí khách hàng.

Nói về khẩu hiểu của công ty: With you, we challange infinite posibillities!
Đây là một khẩu hiệu mạnh, tự tin và tràn đầy nhiệt huyết. Đối diện với một nhân viên của công ty này, bạn sẽ cảm thấy tin tưởng, bạn tin vào quyết tâm của họ, bạn tin vào tài năng của họ. Mục tiêu của cả hai không phải là những điều tầm thường, mà muốn vươn tới những khả năng vô hạn, thách thức những điều chưa ai thách thức và làm được những điều không ai làm được. Đó chắc chắn là tiền đề vững chắc của thành công.
Điều quan trọng nữa là công ty không vươn tới thành công một mình, mà luôn đi cùng khách hàng : “WITH YOU” và “WE”. Điều này chứng tỏ GNT luôn luôn hiểu và muốn mang lại lợi ích cho cả hai, khách hàng, đối tác và bản thân công ty.

Bài học rút ra

- Chọn một tên công ty dễ phát âm (cocacola), ngắn gọn (nike),  mở rộng tầm hoạt động cho tương lai (Global Group), với công ty Việt thì nên cân nhắc chọn cả anh và việt cho hợp lý – theo luật là đăng ký tên chính là tiếng việt.
- Khẩu hiệu công ty phải rõ ràng, bộc lộ được khát vọng của doanh nghiệp và tôn trọng mối quan hệ hợp tác

Tham khảo thêm

- Chọn tên công ty: Nguyên tắc đặt tên cty công ty

3G Việt Nam sẽ khó thành công ngay trong những năm đầu? VÌ SAO?

3G gần đây đã trở thành một chủ đề nóng hổi, nhưng tương lai của 3G là một cái gì đó vẫn còn mù mờ. Đứng từ quan điểm cá nhân tôi cho rằng 3G khó có thể cất cánh ở Việt Nam ngay khi khởi đầu.

Tại sao tôi lại nói như vậy?

SỰ KHÁC BIỆT
Đầu tiên, phải phân biệt rõ 3G khác 2G ở điểm nào.  Điểm khác duy nhất là 3G cho phép truyền dữ liệu trên mạng nhanh hơn từ vài chục kbytes/s ở GPRS  lên tới vài trăm kbytes/s ở 3G, tối đa có thể vài chục MBytes, nhưng cũng như ADSL – KHÔNG THỂ TIN BẤT CỨ THỨ GÌ NHÀ CUNG CẤP HỨA HẸN!

Thao khảo nghiên cứu tốc độ 3G tại đây:
Gốc: http://www.zdnet.fr/actualites/telecoms/0,39040748,39376916,00.htm
Bản dịch:http://www.thongtincongnghe.com/article/2945

Tuy nhiên, được vài trăm kbytes/s đã là quá tốt cho thông tin di động.

Sự khác biệt tốc độ mạng dẫn tới việc có thể cung cấp các dịch vụ dữ liệu tốt hơn, các ứng dụng cần nhiều băng thông sẽ chuyển được lên di động. Và đây là một động lực thúc đẩy công nghệ nội dung nói chung và nội dung di động nói riêng.  Vấn đề ở chỗ này: Việt Nam đã có công nghiệp nội dung chưa?

Xin trả lời là có, nhưng rất yếu ớt. Chúng ta không thể tạo ra nội dung tốt vì nhiều lẽ, vì trình độ, vì kinh phí, nhưng quan trọng nhất là vì luật và ý thức người dùng.  Họ, những người dân bình thường,  nói chung không có ý thức tôn trọng bản quyền nội dung và nội dung số. Họ sẵn sàng copy sách để có giá rẻ hơn, họ sẵn sàng in/dùng sách lậu để có giá rẻ hơn, họ sẵn sàng nghe nhạc không có bản quyền, họ sẵn sàng dùng phần mềm và crack nó. Thị trường nó có luật của nó, nếu người mua không mua dĩ nhiên người bán không thể tồn tại, người bán cũng không thể có tiền chăm chút cho sản phẩm của mình. Và cũng không ai muốn quảng cáo sản phẩm của mình bên cạnh nội dung đi ăn cắp. Chắc chắn là như vậy.

Bời vậy mới nói, 3G rất khó để thành công, vì linh hồn của nó – các nội dung hữu ích – không có điều kiện để phát triển.

CÁCH NGHĨ KHÁC
Vẫn là cách hiện nay, chúng ta chấp nhận sống chung với nạn ăn cắp nội dung. Chúng ta cho người dùng nghe nhạc bằng search engine. Chúng ta cho người dùng đọc báo bằng cách tổng hợp.

Nhưng dù thế nào đó cũng không phải là phương kế lâu dài, công nghiệp nội dung – phải kèm với tôn trọng và bảo vệ bản quyền/sở hữu trí tuệ.

CHUẨN HÓA
Nhiều báo -  đài nói về sự thành công của 3G ở Nhật Bản với hãng đi đầu là NTT DOCOMO. Nhưng chưa một bài viết nào nói lên được sự khác biệt ở hai thị trường Nhật và Việt Nam. Sự khác biệt không chỉ nằm ở mức độ phát triển của hạ tầng viễn thông, thói quen mua sắm trực tuyến và dùng thẻ, sự phổ biến của tàu điện – nới mà hằng ngày mỗi người sẽ trải qua 1-4 tiếng không thể làm gì ngoài ngủ hoặc lướt mobile web, đọc sách. Mà sự khác biệt còn tới từ sự chuẩn hóa thiết bị đầu cuối.

Mọi thiết bị của các hãng như DOCOMO, KDDI AU, hay SOFTBANK đều được chuẩn hóa. Thị trường thiết bị đầu cuối được độc quyền bởi ba hãng này. Kể cả các đại gia trên thế giới là Nokia và Samsung khi thâm nhập thị trường cũng phải tạo ra các chức năng theo tiêu chuẩn. Các trình duyệt theo tiêu chuẩn, chức năng quét QR CODE theo tiêu chuẩn, hệ thống email theo tiêu chuẩn. Sự chuẩn hóa này sẽ rất khó đạt được ở Việt Nam.

Rất mong cho 3G có thể phát triển, nhưng tôi tin chắc sẽ không có chuyện bùng nổ trong ngắn hạn. Nhưng tôi tin vào sự phát triển của dịch vụ nội dung, và tôi sẽ chờ…

Nữ hoàng đổi mới

Được mệnh danh là “nhà máy ý tưởng” của Google hay Bà hoàng của đổi mới, nhiệm vụ của Marissa Mayer là đưa các dự án mới ra trình bày trước lãnh đạo công ty. Ở tuổi 30 là phó chủ tịch phụ trách phát triển sản phẩm của Google, đồng thời cũng là giảng viên của Stanford, Marissa đã có một buổi giảng 45 phút với sinh viên của trường này về 9 nguyên lý giúp Google đổi mới, bao gồm Slide tóm tắt trên Business Week.

1. Ý tưởng đến từ khắp nơi.
Google cho rằng mọi người đều cần đổi mới, thậm chí cả nhóm kế toán.

2. Chia sẻ mọi thứ bạn có thể.
Chia sẻ mọi thứ bạn biết như y tưởng, dự án, thông tin, thời hạn v.v.. trên mạng nội bộ của công ty

3. Bạn thật tài giỏi, còn chúng tôi tuyển dụng
Các sáng lập viên Larry Page và Serger Brin ủng hộ tuyển dụng. Họ đánh giá cao năng lực hơn so với kinh nghiệm.

4. Giấy phép cho việc theo đuổi ước mơ.
Bao gồm cả quyền, nguồn lực và điều kiện để thực hiện. Nhân viên Google có 1 ngày tự do trong tuần để theo đuổi dự án do mình tự lựa chọn. 20% các sản phẩm mới của Google đến từ các dự án này.

5. Đổi mới, chứ không phải hoàn hảo ngay lập tức.
Google công bố các sản phẩm rất sớm, từ khi chúng còn chưa hoàn thiện, sau đó nâng cấp chúng liên tục.

6. Số liệu không bao giờ định kiến.
Marissa không thích nghe cụm từ “tôi thích” mà muốn mọi người dùng các số đo.

7. Sáng tạo luôn yêu quý các ràng buộc.
Đọc bài viết dưới để hiểu rõ ý tưởng này

8. Người sử dụng trước, tiền sẽ đến sau.
Hãy cung cấp các sản phẩm, dịch vụ dễ sự dụng và dễ dàng yêu thích. Tiền sẽ tới sau.

9. Đừng từ bỏ một dự án mà hãy biến đổi chúng.
Mọi dự án đều có một cái gì đó có thể sử dụng lại được.

Dưới đây là đoạn phim Marissa giảng hoặc tải về ở đây (dài khoảng 45 phút).

Một bài khác về cách làm việc của Marissa.

Bản quyển : http://my.opera.com/iguru/blog/?startidx=60

Ra trường nên khởi nghiệp ngay?

Trích lời Anh Tống Quốc Trường, Tổng Giám đốc Tổng Cty Tài chính Cổ phần Dầu khí Việt Nam

Vay vốn ngân hàng thường nguy hiểm và rủi ro đối với những doanh nghiệp mới. Ban đầu nên vay vốn của người thân, bạn bè trong tầm kiểm soát của mình. Khi hoạt động được một thời gian nhất định, tính toán được rủi ro, các bạn hãy tìm đến với các tổ chức tín dụng

Trích lời Anh Vũ Văn Tiền- Chủ tịch HĐQT Ngân hàng An Bình, kiêm Tổng Giám đốc Cty XNK Tổng hợp Hà Nội

Tôi nghĩ là nên (Sinh viên mới ra trường có nên khởi nghiệp ngay không?). Cách đây 20 năm, khi mới ra trường, chúng tôi đã bắt đầu khởi nghiệp”

Lựa chọn hình thức doanh nghiệp trước khi bắt đầu công việc kinh doanh là rất quan trọng

Việc lựa chọn hình thức doanh nghiệp trước khi bắt đầu công việc kinh doanh là rất quan trọng, nó có ảnh hưởng không nhỏ tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Về cơ bản, những sự khác biệt tạo ra bởi loại hình doanh nghiệp là: (i) uy tín doanh nghiệp do thói quen tiêu dùng; (ii) khả năng huy động vốn; (iii) rủi ro đầu tư; (iv) tính phức tạp của thủ tục và các chi phí thành lập doanh nghiệp; (v) tổ chức quản lý doanh nghiệp.

Doanh nghiệp là tổ chức kinh tế có tên riêng, có tài sản, có trụ sở giao dịch ổn định, được thành lập hoặc đăng ký kinh doanh theo quy định của pháp luật nhằm mục đích thực hiện các hoạt động kinh doanh.

Luật về tổ chức và thành lập doanh nghiệp ở Việt nam hiện có Luật Doanh nghiệp, Luật Doanh nghiệp nhà nước, luật Hợp tác xã, luật Các tổ chức tín dụng… Theo đó, Doanh nghiệp được tổ chức theo nhiều loại hình khác nhau. Mỗi loại hình doanh nghiệp có đặc trưng và từ đó tạo nên những hạn chế hay lợi thế của doanh nghiệp.

Vì vậy việc lựa chọn hình thức doanh nghiệp trước khi bắt đầu công việc kinh doanh là rất quan trọng, nó có ảnh hưởng không nhỏ tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Về cơ bản, những sự khác biệt tạo ra bởi loại hình doanh nghiệp là: (i) uy tín doanh nghiệp do thói quen tiêu dùng; (ii) khả năng huy động vốn; (iii) rủi ro đầu tư; (iv) tính phức tạp của thủ tục và các chi phí thành lập doanh nghiệp; (v) tổ chức quản lý doanh nghiệp.

Doanh nghiệp tư nhân

Doanh nghiệp tư nhân là doanh nghiệp do một cá nhân làm chủ và tự chịu trách nhiệm bằng toàn bộ tài sản của mình về mọi hoạt động của doanh nghiệp. Chủ sở hữu duy nhất của doanh nghiệp tư nhân là một cá nhân. Doanh nghiệp tư nhân không có tư cách pháp nhân.

Chủ doanh nghiệp tư nhân là đại diện theo pháp luật của doanh nghiệp. Chủ doanh nghiệp tư nhân có toàn quyền quyết định đối với tất cả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp; có toàn quyền quyết định việc sử dụng lợi nhuận sau khi đã nộp thuế và thực hiện các nghĩa vụ tài chính khác theo quy định của pháp luật. Chủ doanh nghiệp tư nhân có thể trực tiếp hoặc thuê người khác quản lý, điều hành hoạt động kinh doanh. Trường hợp thuê người khác làm Giám đốc quản lý doanh nghiệp, thì chủ doanh nghiệp tư nhân vẫn phải chịu trách nhiệm về mọi hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

Do là chủ sở hữu duy nhất của doanh nghiệp nên doanh nghiệp tư nhân hoàn toàn chủ động trong việc quyết định các vấn đề liên quan đến hoạt động kinh doanh của Doanh nghiệp. Chế độ trách nhiệm vô hạn của chủ doanh nghiệp tư nhân tạo sự tin tưởng cho đối tác, khách hàng và giúp cho doanh nghiệp ít chịu sự ràng buộc chặt chẽ bởi pháp luật như các loại hình doanh nghiệp khác. Tuy nhiên, do không có tư cách pháp nhân và tính chịu trách nhiệm vô hạn về tài sản nên mức độ rủi ro của chủ doanh tư nhân cao, chủ doanh nghiệp tư nhân phải chịu trách nhiệm bằng toàn bộ tài sản của doanh nghiệp và của chủ doanh nghiệp chứ không giới hạn số vốn mà chủ doanh nghiệp đã đầu tư vào doanh nghiệp.

Công ty hợp danh

Công ty hợp danh là doanh nghiệp, trong đó: (i) Phải có ít nhất hai thành viên hợp danh; ngoài các thành viên hợp danh, có thể có thành viên góp vốn; (i) Thành viên hợp danh phải là cá nhân, có trình độ chuyên môn và uy tín nghề nghiệp và phải chịu trách nhiệm bằng toàn bộ tài sản của mình về các nghĩa vụ của công ty; (i) Thành viên góp vốn chỉ chịu trách nhiệm về các khoản nợ của công ty trong phạm vi số vốn đã góp vào công ty. Công ty hợp danh có tư cách pháp nhân kể từ ngày được cấp đăng ký kinh doanh và không được phát hành bất kỳ loại chứng khoán nào để huy động vốn.

Thành viên hợp danh có quyền quản lý công ty; tiến hành các hoạt động kinh doanh nhân danh công ty; cùng liên đới chịu trách nhiệm về các nghĩa vụ của công ty. Thành viên góp vốn có quyền được chia lợi nhuận theo tỷ lệ được quy định tại Điều lệ công ty; không được tham gia quản lý công ty và hoạt động kinh doanh nhân danh công ty. Các thành viên hợp danh có quyền ngang nhau khi quyết định các vấn đề quản lý công ty.

Ưu điểm của công ty hợp danh là kết hợp được uy tín cá nhân của nhiều người. Do chế độ liên đới chịu trách nhiệm vô hạn của các thành viên hợp danh mà công ty hợp danh dễ dàng tạo được sự tin cậy của các bạn hàng, đối tác kinh doanh. Việc điều hành quản lý công ty không quá phức tạp do số lượng các thành viên ít và là những người có uy tín, tuyệt đối tin tưởng nhau. Hạn chế của công ty hợp danh là do chế độ liên đới chịu trách nhiệm vô hạn nên mức độ rủi ro của các thành viên hợp danh là rất cao.

Loại hình công ty hợp danh mới chỉ được quy định trong Luật doanh nghiệp năm 1999 nên trên thực tế loại hình doanh nghiệp này chưa phổ biến.

Công ty trách nhiệm hữu hạn có hai thành viên trở lên

Công ty trách nhiệm hữu hạn có hai thành viên trở lên là doanh nghiệp trong đó thành viên chịu trách nhiệm về các khoản nợ và các nghĩa vụ tài sản khác của doanh nghiệp trong phạm vi số vốn đã cam kết góp vào doanh nghiệp. Thành viên của công ty có thể là tổ chức, cá nhân; số lượng thành viên tối thiểu là hai và tối đa không vượt quá năm mươi. Công ty trách nhiệm hữu hạn có tư cách pháp nhân kể từ ngày được cấp giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh. Tuy nhiên, công ty trách nhiệm hữu hạn không được quyền phát hành cổ phiếu để huy động vốn.

Công ty trách nhiệm hữu hạn có từ hai thành viên trở lên phải có Hội đồng thành viên, Chủ tịch Hội đồng thành viên, Giám đốc. Công ty trách nhiệm hữu hạn có trên mười một thành viên phải có Ban kiểm soát.

Công ty trách nhiệm hữu hạn là loại hình doanh nghiệp phổ biến nhất ở Việt nam hiện nay. Hoạt động kinh doanh dưới hình thức công ty trách nhiệm hữu hạn đem lại cho nhà đầu tư nhiều lợi thế như: (i) do có tư cách pháp nhân nên các thành viên công ty chỉ chịu trách nhiệm về các hoạt động của công ty trong phạm vi số vốn góp vào công ty nên ít gây rủi ro cho người góp vốn; (ii) số lượng thành viên công ty không nhiều và các thành viên thường là người quen biết, tin cậy nhau, nên việc quản lý, điều hành công ty không quá phức tạp; (iii) Chế độ chuyển nhượng vốn được điều chỉnh chặt chẽ nên nhà đầu tư dễ dàng kiểm soát được việc thay đổi các thành viên, hạn chế sự thâm nhập của người lạ vào công ty. Tuy nhiên, hình thức công ty trách nhiệm hữu hạn cũng có những hạn chế nhất định như: (i) do chế độ trách nhiệm hữu hạn nên uy tín của công ty trước đối tác, bạn hàng cũng phần nào bị ảnh hưởng; (ii) công ty trách nhiệm hữu hạn chịu sự điều chỉnh chặt chẽ của pháp luật hơn là doanh nghiệp tư nhân hay công ty hợp danh; (iii) việc huy động vốn của công ty trách nhiệm hữu hạn bị hạn chế do không có quyền phát hành cổ phiếu.

Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên

Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên là một hình thức đặc biệt của công ty trách nhiệm hữu hạn. Theo quy định của pháp luật Việt Nam, công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên là doanh nghiệp do một tổ chức hoặc một cá nhân làm chủ sở hữu; chủ sở hữu chịu trách nhiệm về các khoản nợ và các nghĩa vụ tài sản khác của doanh nghiệp trong phạm vi số vốn điều lệ của doanh nghiệp.

Chủ sở hữu công ty có quyền chuyển nhượng toàn bộ hoặc một phần vốn điều lệ của công ty cho tổ chức, cá nhân khác. Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên có tư cách pháp nhân kể từ ngày được cấp giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh. Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên không được quyền phát hành cổ phiếu và không được giảm vốn điều lệ.

Chủ sở hữu công ty không được trực tiếp rút một phần hoặc toàn bộ số vốn đã góp vào công ty. Chủ sở hữu công ty chỉ được quyền rút vốn bằng cách chuyển nhượng một phần hoặc toàn bộ số vốn cho tổ chức hoặc cá nhân khác. Chủ sở hữu công ty không được rút lợi nhuận của công ty khi công ty không thanh toán đủ các khoản nợ và các nghĩa vụ tài sản khác đến hạn phải trả.

Tùy thuộc quy mô và ngành, nghề kinh doanh, cơ cấu tổ chức quản lý nội bộ của công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên bao gồm: Hội đồng quản trị và Giám đốc hoặc Chủ tịch công ty và Giám đốc.

Nhìn chung, công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên có đầy đủ các đặc thù của công ty trách nhiệm hữu hạn có ít nhất hai thành viên trở lên. Điểm khác biệt duy nhất giữa công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên và công ty trách nhiệm hữu hạn có ít nhất hai thành viên trở lên là công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên chỉ có một thành viên duy nhất và thành viên này có thể là tổ chức hoặc cá nhân.

Lợi thế của công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên là chủ sở hữu công ty có toàn quyền quyết định mọi vấn đề liên quan đến hoạt động của công ty.

Công ty cổ phần

Công ty cổ phần là doanh nghiệp, trong đó: (i)Vốn điều lệ được chia thành nhiều phần bằng nhau gọi là cổ phần; (ii)Cổ đông chỉ chịu trách nhiệm về nợ và các nghĩa vụ tài sản khác của doanh nghiệp trong phạm vi số vốn đã góp vào doanh nghiệp; (iii)Cổ đông có quyền tự do chuyển nhượng cổ phần của mình cho người khác, trừ trường hợp cổ đông sở hữu cổ phần ưu đãi biểu quyết và cổ phần của cổ đông sáng lập; (iv)Cổ đông có thể là tổ chức, cá nhân; số lượng cổ đông tối thiểu là ba và không hạn chế số lượng tối đa.

Công ty cổ phần có tư cách pháp nhân kể từ ngày được cấp giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh. Công ty cổ phần có quyền phát hành chứng khoán ra công chúng theo quy định của pháp luật về chứng khoán.

Công ty cổ phần phải có Đại hội đồng cổ đông, Hội đồng quản trị và Giám đốc (Tổng giám đốc); đối với công ty cổ phần có trên mười một cổ đông phải có Ban kiểm soát.

Lợi thế của công ty cổ phần là: (i) chế độ trách nhiệm của công ty cổ phần là trách nhiệm hữu hạn, các cổ đông chỉ chịu trách nhiệm về nợ và các nghĩa vụ tài sản khác của công ty trong phạm vi vốn góp nên mức độ rủi do của các cổ đông không cao; (ii) khả năng hoạt động của công ty cổ phần rất rộng, trong hầu hết các lịch vực, ngành nghề; (ii) cơ cấu vốn của công ty cổ phần hết sức linh hoạt tạo điều kiện nhiều người cùng góp vốn vào công ty; (iv) khả năng huy động vốn của công ty cổ phầnrất cao thông qua việc phát hành cổ phiếu ra công chúng, đây là đặc điểm riêng có của công ty cổ phần; (v) việc chuyển nhượng vốn trong công ty cổ phần là tương đối dễ dàng, do vậy phạm vi đối tượng được tham gia công ty cổ phần là rất rộng, ngay cả các cán bộ công chức cũng có quyền mua cổ phiếu của công ty cổ phần.

Bên cạnh những lợi thế nêu trên, loại hình công ty cổ phần cũng có những hạn chế nhất định như: (i) việc quản lý và điều hành công ty cổ phần rất phức tạp do số lượng các cổ đông có thể rất lớn, có nhiều người không hề quen biết nhau và thậm chí có thể có sự phân hóa thành các nhóm cổ động đối kháng nhau về lợi ích; (ii) Việc thành lập và quản lý công ty cổ phần cũng phức tạp hơn các loại hình công ty khác do bị ràng buộc chặt chẽ bởi các quy định của pháp luật, đặc biệt về chế độ tài chính, kế toán.

Công ty nhà nước

Công ty nhà nước là doanh nghiệp do Nhà nước sở hữu toàn bộ vốn điều lệ, thành lập, tổ chức quản lý, đăng ký hoạt động theo quy định của Luật doanh nghiệp Nhà Nước. Công ty nhà nước được tổ chức dưới hình thức công ty nhà nước độc lập, tổng công ty nhà nước.

Công ty nhà nước được thành lập chủ yếu ở những ngành, lĩnh vực cung cấp sản phẩm, dịch vụ thiết yếu cho xã hội; ứng dụng công nghệ cao, tạo động lực phát triển nhanh cho các ngành, lĩnh vực khác và toàn bộ nền kinh tế, đòi hỏi đầu tư lớn; ngành, lĩnh vực có lợi thế cạnh tranh cao; hoặc địa bàn có điều kiện kinh tế – xã hội đặc biệt khó khăn mà các thành phần kinh tế khác không đầu tư.

Người có thẩm quyền ra quyết định thành lập mới công ty nhà nước là Bộ trưởng, Thủ trưởng cơ quan ngang bộ, Thủ trưởng cơ quan thuộc Chính phủ, Chủ tịch Uỷ ban nhân dân cấp tỉnh, thành phố trực thuộc Trung ương. Riêng đối với việc quyết định thành lập mới công ty nhà nước đặc biệt quan trọng, chi phối những ngành, lĩnh vực then chốt, làm nòng cốt thúc đẩy tăng trưởng kinh tế và đóng góp lớn cho ngân sách nhà nước thuộc thẩm quyền của Thủ tướng Chính phủ.

Công ty nhà nước có tư cách pháp nhân kể từ ngày được cấp giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh. Sau khi được cấp giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh, công ty mới được tiếp nhận vốn đầu tư từ ngân sách nhà nước hoặc huy động vốn để đầu tư, xây dựng doanh nghiệp và hoạt động kinh doanh; công ty được kinh doanh những ngành, nghề có điều kiện khi được cơ quan nhà nước có thẩm quyền cấp giấy phép kinh doanh ngành, nghề có điều kiện hoặc có đủ điều kiện kinh doanh theo quy định của pháp luật.

Công ty nhà nước được tổ chức quản lý theo mô hình có hoặc không có Hội đồng quản trị. Các tổng công ty nhà nước, công ty nhà nước độc lập sau đây có Hội đồng quản trị: (i) Tổng công ty do Nhà nước quyết định đầu tư và thành lập; (ii) Tổng công ty đầu tư và kinh doanh vốn nhà nước; (iii) Công ty nhà nước độc lập có quy mô vốn lớn giữ quyền chi phối doanh nghiệp khác.

Hợp tác xã

Hợp tác xã là tổ chức kinh tế tập thể do các cá nhân, hộ gia đình, pháp nhân (gọi chung là xã viên) có nhu cầu, lợi ích chung, tự nguyện góp vốn, góp sức lập ra theo quy định của Luật hợp tác xã để phát huy sức mạnh tập thể của từng xã viên tham gia hợp tác xã, cùng giúp nhau thực hiện có hiệu quả các hoạt động sản xuất, kinh doanh và nâng cao đời sống vật chất, tinh thần, góp phần phát triển kinh tế – xã hội của đất nước.

Hợp tác xã là một loại hình doanh nghiệp đặc biệt, có tư cách pháp nhân, tự chủ, tự chịu trách nhiệm về các nghĩa vụ tài chính trong phạm vi vốn điều lệ, vốn tích luỹ và các nguồn vốn khác của hợp tác xã theo quy định của pháp luật.

Hoạt động kinh doanh dưới hình thức hợp tác xã có nhiều lợi thế như: (i) có thể thu hút được đông đảo người lao động tham gia; (ii) việc quản lý hợp tác xã thực hiện trên nguyên tắc dân chủ và bình đẳng nên mọi xã viên đều bình đẳng trong việc tham gia quyết định các vấn đề liên quan đến hoạt động của hợp tác xã không phân biệt nhiều vốn hay ít vốn; (iii) các xã viên tham gia hợp tác xã chỉ chịu trách nhiệm trước các hoạt động của hợp tác xã trong phạm vi vốn góp vào hợp tác xã. Tuy nhiên, hoạt động kinh doanh theo hình thức hợp tác xã cũng có những hạn chế nhất định, như không khuyến khích được người nhiều vốn, nhiều kinh nghiệm quản lý, kinh doanh tham gia hợp tác xã do nguyên tắc chia lợi nhuận kết hợp lợi ích của xã viên với sự phát triển của hợp tác xã; việc quản lý hợp tác xã phức tạp do số lượng xã viên đông; Sở hữu manh mún của các xã viên đối tài sản của mình làm hạn chế các quyết định của Hợp tác xã.

Doanh nghiệp liên doanh

Doanh nghiệp liên doanh là doanh nghiệp do hai bên hoặc nhiều bên hợp tác thành lập tại Việt Nam trên cơ sở hợp đồng liên doanh hoặc hiệp định ký giữa Chính phủ nước Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam và Chính phủ nước ngoài hoặc là doanh nghiệp do doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài hợp tác với doanh nghiệp Việt Nam hoặc do doanh nghiệp liên doanh hợp tác với nhà đầu tư nước ngoài trên cơ sở hợp đồng liên doanh. Doanh nghiệp liên doanh được thành lập theo hình thức công ty trách nhiệm hữu hạn, công ty cổ phần. Mỗi bên liên doanh chịu trách nhiệm trong phạm vi phần vốn cam kết góp vào vốn pháp định của doanh nghiệp. Doanh nghiệp liên doanh có tư cách pháp nhân theo pháp luật Việt Nam, được thành lập và hoạt động kể từ ngày được cấp Giấy phép đầu tư.

Vốn pháp định của doanh nghiệp liên doanh ít nhất phải bằng 30% vốn đầu tư. Đối với các dự án xây dựng công trình kết cấu hạ tầng, dự án đầu tư vào địa bàn khuyến khích đầu tư, dự án trồng rừng, dự án quy có quy mô lớn, tỷ lệ này có thể thấp hơn, nhưng không dưới 20% vốn đầu tư và phải được cơ quan cấp giấy phép đầu tư chấp thuận. Tỷ lệ góp vốn của bên hoặc các bên liên doanh nước ngoài do các bên liên doanh thoả thuận, nhưng không được thấp hơn 30% vốn pháp định của doanh nghiệp liên doanh. Căn cứ vào lĩnh vực kinh doanh, công nghệ, thị trường, hiệu quả kinh doanh và các lợi ích kinh tế – xã hội khác của dự án, Cơ quan cấp giấy phép đầu tư có thể xem xét cho phép bên liên doanh nước ngoài có tỷ lệ góp vốn thấp hơn, nhưng không dưới 20% vốn pháp định.

Đặc điểm nổi bật của doanh nghiệp liên doanh là có sự phối hợp cùng góp vốn đầu tư sản xuất kinh doanh của các nhà đầu tư nước ngoài và các nhà đầu tư Việt nam. Tỷ lệ góp vốn của mỗi bên sẽ quyết định tới mức độ tham gia quản lý doanh nghiệp, tỷ lệ lợi nhuận được hưởng cũng như rủi ro mỗi bên tham gia liên doanh phải gánh chịu.

Doanh nghiệp liên doanh là hình thức doanh nghiệp thực sự đem lại nhiều lợi thế cho cả nhà đầu tư việt nam và nhà đầu tư nước ngoài. Đối với các nhà đầu tư việt nam, khi tham gia doanh nghiệp liên doanh, ngoài việc tượng phân chia lợi nhuận theo tỷ lệ vốn góp, nhà đầu tư việt nam còn có điều kiện tiếp cận với công nghệ hiện đại, phong cách và trình độ quản lý kinh tế tiên tiến. đối với bên nước ngoài, lợi thế được hưởng là được đảm bảo khả năng thành công cao hơn do môi trường kinh doanh, pháp lý hoàn toàn xa lạ nêu không có bên việt nam thì sẽ gặp rất nhiều khó khăn.

Tuy nhiên, hình thức doanh nghiệp liên doanh cũng có sự bất lợi là có sự ràng buộc chặt chẽ trong một pháp nhân chung giữa các bên hoàn toàn khác nhau không chỉ về ngôn ngữ mà còn về truyền thống, phong tục, tập quán, phong cách kinh doanh, do vậy có thể phát sinh những mâu thuẫn không dễ gì giải quyết.

Doanh nghiệp 100% vốn đầu tư nước ngoài

Doanh nghiệp 100% vốn đầu tư nước ngoài là doanh nghiệp thuộc sở hữu của Nhà nước đầu tư nước ngoài do Nhà đầu tư nước ngoài thành lập tại Việt Nam tự quản lý và tự chịu trách nhiệm về kết quả kinh doanh. Doanh nghiệp 100% vốn đầu tư nước ngoài được thành lập theo hình thức Công ty trách nhiệm hữu hạn, có tư cách pháp nhân theo pháp luật Việt Nam, được thành lập và hoạt động kể từ ngày được cấp giấy phép đầu tư.

Vốn pháp định của Doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài ít nhất phải bằng 30% vốn đầu tư. Đối với các dự án xây dựng công trình kết cấu hạ tầng, dự án đầu tư vào địa bán khuyến khích đầu tư, dự án trồng rừng, dự án có quy mô lớn, tỷ lệ này có thể thấp hơn nhưng không dưới 20% vốn đầu tư và phải được cơ quan cấp giấy phép đầu tư chấp nhận.

Ngoài các loại hình doanh nghiệp kể trên, còn một số loại hình doanh nghiệp đặc thù khác được thành lập và tổ chức theo luật chuyên ngành như văn phòng luật sư, công ty luật, ngân hàng, tổ chức tín dụng…

Bản quyền :  http://www.luatgiapham.com/tai-nguyen/doanh-nghip/202-lua-chon-hinh-thuc-doanh-nghiep.html

Net Index 2009 do Yahoo và TNS Media Việt Nam công bố ngày 2/4/2009 tại TP.HCM

ông Vũ Minh Trí, tổng giám đốc Yahoo Việt Namdẫn số liệu của công ty nghiên cứu thị trường AC Nielsen:

Thị trường quảng cáo trực tuyến ở Việt Nam hiện ở mức 2,81 triệu USD (2008) và sẽ là 7,8 triệu USD (2010), trong đó quảng cáo hiển thị chiếm đa số, quảng cáo theo từ khoá chiếm khoảng 10% tổng quảng cáo trực tuyến

và khẳng định:

Thị trường trực tuyến Việt Nam còn quá bé nhỏ. Vì thế, Yahoo muốn rằng khi tham gia vào thị trường này, Yahoo sẽ cùng các doanh nghiệp phát triển để nó ngày một lớn hơn mà không hề có ý định “chia sẻ” nó

bà Trần Thị Thanh Mai, tổng giám đốc công ty Truyền Thông TNS Vietnam:

Người dùng sẵn sàng trả một lượng tiền khá để sử dụng Internet. Nhân với số người sử dụng Internet tại Việt Nam (theo bộ TTTT là trên 20 triệu người), thị trường này rất lớn, nhiều nghìn tỷ đồng/tháng, hàng nhiều chục nghìn tỷ đồng/năm. Rõ ràng, quy mô của thị trường quảng cáo trực tuyến hiện là quá khiêm tốn.

Although shopping at traditional markets is still popular, in the near future the trend of shopping at modern supermarkets and trade centers will account for the most following the economic growth

Theo dòng sự kiện: (…)

Tham khảo:

1. http://idgvv.com.vn/?mdl=press&cat=27&id=257&pg=2
2. http://www.pcworld.com.vn/mobile/default.asp?artid=13625&chnlid=16

Phân tích rủi ro trong dự án đầu tư

Phân tích rủi ro của dự án là một phần quan trọng, có yếu tố quyết định đến thành công của dự án. Dự án đầu tư có rủi ro như thế nào ? Rủi ro nào là chấp nhận được ? Hãy cũng tham khảo !

View this document on Scribd

Nguồn: http://santhuongmai.com/?content=sdownload&dlID=418

Phát triển bền vững là đòi hỏi thiết yếu

Justin Wood, Giám đốc phụ trách Corporate Network tại Khu vực Đông Nam Á của Economist Intelligence Unit (nhà tổ chức các sự kiện cấp cao hàng đầu thế giới) cảnh báo:

Nếu không cải cách, Việt Nam sẽ chỉ là một đất nước với giá nhân công rẻ và nguồn tài nguyên thiên nhiên.

Chúng ta đã thay đổi, từ “Đất nước ta giàu và đẹp” “nhiều tài nguyên thiên nhiên, khoáng sản phong phú” tới “tài nguyên thiên nhiên hạn chế, đang cạn kiệt nhanh chóng”, thay đổi này thật đáng mừng. Tuy nhiên, không chỉ cần lời nói, chính phủ cần có các hành động quyết liệt hơn, giám sát chặt chẽ hơn việc thực hiện các luật, chương trình hành động nhằm mang lại sự phát triển bền vững cho đất nước.

Việt Nam sẽ là 1 Hàn Quốc với sự phát triển thần kì trong 2 thập niên, hay là một Indonesia sẽ mãi mãi trì trệ? Đây là câu hỏi mà ai cũng trăn trở, rằn vặt. Tuy nhiên, điều cần làm trước là chung tay xây dựng một nền kinh tế vững mạnh, một xã hội văn minh, để không những sánh vai, mà còn phải vượt lên các cường quốc số 1 của thế giới.

Cạnh tranh mang tới sức mạnh cho thị trường

Trích từ bài phân tích cường độ cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành ngân hàng ở Việt Nam trên Thời Báo Sài Gòn

Trong năm 2008, McKinsey dự báo doanh số của lĩnh vực ngân hàng bán lẻ ở Việt Nam có thể tăng trưởng đến 25% trong vòng 5-10 năm tới, đưa Việt Nam trở thành một trong những thị trường ngân hàng bán lẻ có tốc độ cao nhất châu Á ⁽*⁾. Tuy khủng hoảng kinh tế làm cho tốc độ tăng trưởng chậm lại, tác động xấu tới ngành ngân hàng nhưng thị trường Việt Nam chưa được khai phá hết, tiềm năng còn rất lớn. Ảnh hưởng tạm thời của cuộc khủng hoảng kinh tế sẽ khiến cho các ngân hàng gặp khó khăn trong việc tìm kiếm khách hàng mới, dẫn đến việc cường độ cạnh tranh sẽ tăng lên. Nhưng khi khủng hoảng kinh tế qua đi, với một thị trường tiềm năng còn lớn như Việt Nam, các ngân hàng sẽ tập trung khai phá thị trường, tìm kiếm khách hàng mới, dẫn đến cường độ cạnh tranh có thể giảm đi.

Hi vọng là tốc độ tăng trưởng nhanh của nghành ngân hàng sẽ thúc đẩy tích cực quá trình hiện đại hóa cơ sở hạ tầng và dịch vụ cho các loại hình thanh toán trực tuyến và di động. Đồng thời với sự chuyển biến đó là sự thay đổi trong nhận thức của người dân về thanh toán không tiền mặt và sự thay đổi của chính phủ về luật bảo vệ sở hữu trí tuệ và nội dung số. Chỉ khi cả 3 mặt đó phát triển song song và mạnh thì thương mại điện tử và dịch vụ trực tuyến ở Việt Nam mới có thể bùng nổ.

how big advertisers and ad agencies put their sweet brands along with pirated content

If business model is advertising based, how big advertisers and ad agencies put their sweet brands along with pirated content. These are not truly UGC services rather a user submitted content USC. Self recording of video clips is not a habit of Vietnamese users now. An option of USC is to follow Digg. It is mutual benefit for both USC services and original content owners (OCO). If users are interested in the stories they would track to the original and both service get traffic increase. Many OCO embed Digg buttons to promote their services and advertisers are happy to put ads on these rights clear services.

Copyright: A jason’s quote

Why No Twitter Clone in Vietnam?

Vietnamese web startups like to clone social networking services (SNS) like Facebook, Myspace. It seems to be easy, cool and trendy. One of the most successful Web 2.0 services winning hearts and minds of bloggers worldwide, Twitter is not popular in Vietnam. Joining social networks as anonymous user is still common in Vietnam. Showing to others what are you doing means you have to show some true identity. To my guestimate there are about 3k – 5k of Twitter users in Vietnam. More than one year ago, Japanese Ascent Network launched its Twitter clone Haru dubbed Tictac (meaning every second in Vietnamese, truly good brand name). A micro blogging service with no widget feature, Tictac is in the Deadpool now. Twitter clones are not in good position in China also. Chinese Internet users can use Tencent’s QQ IM for their communication. To leverage its user base, Tencent launched a Twitter clone TaoTao, members can update from the Web and QQ only. Number of TaoTao users is far above other clones. Can Yahoo leverage its user base of Yahoo IM and Yahoo 360 in Vietnam to launch a micro blogging service since Tumblr is getting adoption fast among bloggers in Vietnam?

Copyright: Quote from jasonlog

Bảng Điểm Cân Bằng

Tò mò

Balanced Scorecard được Robert Kaplan, trường Kinh doanh Havard và David Norton, sáng lập viên của công ty tư vấn CNTT khởi xướng vào những năm đầu của thập niên 1990. BSC là một công cụ đánh giá hiệu năng đầu tiên được tạo ra như một hình mẫu để định đo lường các hành động tác vụ ở phạm vi nhỏ trong 1 công ty chiếu theo các mục tiêu được đề cập tới trong tầm nhìn và chiến lược. Rộng hơn, BSC có một ý nghĩa như một công cụ cải tiến hoạt động trong toàn doanh nghiệp, một bộ phận hay một đội. Balanced Scorecard hỗ trợ việc đo lường và cải tiến hoạt động theo phương pháp tích hợp. Bằng việc nhận dạng những yếu tố chủ chốt góp phần vào sự thành công của doanh nghiệp, Balanced Scorecard giới hạn việc đo lường trong phạm vi những vấn đề thực sự cốt lõi.

Bản chất

“Balance-Cân bằng” có được nhờ vào sự liên kết giữa những tiêu chí đo lường,  BSC vẫn duy trì các phép đo tài chính, nhưng bổ sung thêm 3  khía cạnh rất rõ ràng khách hàng, các quá trình nội bộ và học hỏi và phát triển.

Balanced Scorecard chỉ là: Sự cân bằng, khi nó chưa thể là phương pháp đo lường “chính xác” chiến lược của bạn, giúp bạn giám sát và đo lường tất cả quá trình thực thi chiến lược.

Áp dụng

Tham khảo

Mind Tool Document, Dịch bởi: Nguyễn Thị Diệu Linh, QuanTri.vn Translation team
Wikipedia http://en.wikipedia.org/wiki/Balanced_scorecard
An Image from http://www.thaicatholicbiz.com

Không chỉ còn là tiềm năng, mà đã là thời cơ

Xin được trích dẫn:

Ông Vũ Minh Trí, Tổng giám đốc Yahoo! Việt Nam cho biết, theo kết quả nghiên cứu và khảo sát tháng 12/2008, chi phí bình quân cho việc sử dụng Internet (phí thuê bao) vào khoảng 174.000 đồng/người/tháng (tương đương 10 USD). Nếu tính tổng cộng cả nước, chi phí bình quân cho việc sử dụng Internet lên tới 600 tỷ đồng/tháng, tương đương 7.200 tỷ đồng năm 2008.

Tuy nhiên, tổng chi phí quảng cáo trên Internet năm 2008 ước tính chỉ đạt 2,81 triệu USD (dự báo năm 2010 tăng lên 7,8 triệu USD), chỉ bằng hơn 1,5% trên tổng chi phí quảng cáo trên mọi phương tiện năm 2008 tại Việt Nam. Vậy tại sao lại có tình trạng số người sử dụng Internet tăng rất nhanh trong khi tốc độ tăng quảng cáo trên Internet tăng chậm hơn rất nhiều?

Chi tiết tại:

http://vneconomy.vn/20090405074018168P0C16/thoi-gian-binh-quan-dung-internet-da-tang-gap-doi.htm

3G và những con số

Thống kê

3G-293-HSPA

3G trên thế có 6 chuẩn nhưng phổ biến nhất là 3 chuẩn HSPA, WCDMA và EV-DO. Một thống kê của Lehman Brothers cho biết hiện có 293 nhà khai thác mạng 3G trên toàn thế giới – trong đó 185 sử dụng công nghệ HSPA; 26 sử dụng WCDMA và 82 dựa vào mạng EV-DO. Lehman Brothers cũng dự đoán trong vòng 2 năm tới (2010) nhiều mạng WCDMA sẽ nâng cấp thành HSPA khi các nhà khai thác này cần tăng tốc độ truy cập cho người sử dụng.

1.2 tỷ

Ericsson dự báo thị trường 3G ở năm sẽ có doanh thu 1,2 tỷ dollar trong 4 năm đầu tiên.

7-2005

7 năm triển khai 3G đầu tiên tại Nhật, năm 2001, số lượng thuê bao 3G trên toàn cầu chỉ tăng đáng kể vào cuối năm 2005, đạt khoảng 500 triệu thuê bao. Malaysia triển khai 3G vào cuối năm 2005. Vào tháng 08 năm 2006, 7 tháng sau khi triển khai, Malaysia có 61.000 thuê bao 3G và đến tháng 3 năm 2008, đạt 250.000 thuê bao. Trong khi đó, Indonesia triển khai 3G sớm hơn Malaysia gần 2 năm – đầu năm 2004 – nhưng hiện chỉ có 90.000 thuê bao 3G.

74%-67%

Một cuộc điều tra thị trường do Ericsson thực hiện về thị trường 3G tại VN cho thấy 74% người được hỏi cho là giá máy điện thoại 3G vẫn còn quá sức đối với họ. Trong khi đó, 67% e ngại về giá dịch vụ 3G.

20%

Chỉ khoảng 20% dân số thành thị có khả năng chi trả cho thiết bị và dịch vụ 3G.

Thực tế

966.67-563.91-345-430.65-271.50-268.66

Kết quả thi tuyển, Viettel trở thành “thí sinh” có số điểm cao nhất: 966,67 điểm trên thang điểm 1.000, “bỏ xa” nhà mạng giành “tấm vé 3G” thứ hai tới hơn 345 điểm là VinaPhone (đạt 620,96 điểm). Doanh nghiệp di động đứng thứ ba là MobiFone đạt 563,91 điểm. Và “tấm vé” cuối cùng đã thuộc về liên danh EVN Telecom-Hanoi Telecom với số điểm là 430,65 điểm. Hai doanh nghiệp không giành “tấm vé 3G” là Gtel (271,50 điểm) và SPT (268,66 điểm).

2 tỷ USD

Tổng số tiền cam kết đầu tư triển khai trong ba năm đầu của bốn đơn vị trúng tuyển là 33,8 nghìn tỷ đồng (tương đương khoảng gần 2 tỷ USD).

8100 tỷ – 30.000 trạm

Số tiền tiền cam kết đặt cọc của bốn doanh nghiệp này là 8.100 tỷ đồng, với số trạm BTS cam kết sẽ lắp đặt khoảng 30.000 trạm, tương đương với số trạm hiện có của 2G.

86%-48%

Về diện phủ sóng, doanh nghiệp cam kết diện phủ sóng cao nhất là 86% dân số, doanh nghiệp thấp nhất là 46% dân số.

1500 tỷ

Số tiền đặt cọc của VinaPhone là 1.500 tỷ đồng

100%/63-98%-3 năm

Mạng MobiFone cũng cam kết sẽ phủ sóng 3G tới 100% đô thị thuộc 63 tỉnh thành trên cả nước sau khi được cấp phép, và phủ sóng 3G 98% dân số trong 3 năm sau đó.

12.789 tỷ

Số tiền đầu tư trong ba năm đầu để xây dựng hạ tầng 3G của Viettel là 12.789 tỷ đồng và đơn vị này sẽ triển khai phủ sóng 3G trên 86% dân số ngay sau khi được cấp phép. với khoản tiền cam kết trên, Viettel là doanh nghiệp có số tiền cam kết đầu tư lớn nhất trong ba năm đầu, gấp 1,5 lần so với doanh nghiệp cam kết đứng thứ hai là VinaPhone (9.556 tỷ đồng). Đặc biệt, Viettel cũng trở thành mạng có số tiền đặt cọc cao nhất, với 4.500 tỷ đồng, gấp 3 lần tiền đặt cọc của MobiFone và VinaPhone.

Một số ý kiến bên lề hội nghị Vietnam Telecomp 2008 cho rằng dự đoán của Ericsson về doanh thu trong 4 năm đầu khai thác 3G tại VN có thể là hơi lạc quan. Tuy nhiên, họ không phủ nhận việc triển khai 3G sẽ tạo công ăn việc làm cho nhiều công ty cung cấp nội dung và đẩy nhanh sự phát triển về chất lượng của công nghệ truyền hình di động.

Hầu hết các doanh nhân thành đạt đều có những phẩm chất cá nhân nhất định

Kết quả nghiên cứu của “Chương trình Thông tin Quốc tế, Bộ Ngoại giao Hoa Kỳ“  cho thấy: hầu hết các doanh nhân thành đạt đều có những phẩm chất cá nhân nhất định, đó là: tính sáng tạo, tính chăm chỉ, lòng quyết tâm, tính linh hoạt, khả năng lãnh đạo, lòng say mê, tính tự tin và ‘thông minh’.

• Tính sáng tạo: là tia lửa tạo ra sự phát triển đối với các sản phẩm và dịch vụ mới hoặc đưa tới các cách thức kinh doanh. Đây chính là động lực của sự cải tiến và đổi mới. Nó khiến người ta không ngừng học tập, suy nghĩ sáng tạo ngoài những gì đã được tạo ra.
• Tính chăm chỉ: là điều khiến nhà doanh nghiệp làm việc cần mẫn, 12 giờ/ngày hoặc nhiều hơn, thậm chí làm việc cả 7 ngày trong tuần, đặc biệt là từ khi khởi đầu đến khi hết sức lực của một ngày làm việc. Việc lập kế hoạch và các ý tưởng phải được tập trung cao độ nhằm đạt kết quả. Sự chăm chỉ khiến người ta đạt được điều này.
• Lòng quyết tâm: là mong muốn khát khao mạnh mẽ để đạt được thành công. Nó bao gồm sự kiên trì và khả năng đứng vững và vượt qua những lúc sóng gió. Nó khiến các nhà doanh nghiệp có thể gọi cuộc điện thoại thứ mười sau khi đã gọi chín cuộc điện thoại trước đó mà không có kết quả gì. Đối với một nhà doanh nghiệp đích thực, tiền không phải là động lực. Sự thành công là động lực, tiền là phần thưởng mà thôi.
• Tính linh hoạt: là khả năng chuyển biến nhanh thích ứng với sự thay đổi nhu cầu của thị trường. Nó là khả năng giữ cho những mơ ước không bị trở nên viển vông trong khi luôn ghi nhớ những thực tiễn trên thị trường. Có một câu chuyện về một nhà doanh nghiệp khởi nghiệp bằng một cửa hiệu rất sang trọng chỉ để bán bánh ngọt Pháp. Nhưng khách hàng cũng muốn mua cả bánh xốp nữa. Để tránh việc số khách hàng này rời bỏ cửa hàng mình, nhà doanh nghiệp này đã thay đổi cách nhìn của mình bằng cách đáp ứng luôn cả nhu cầu về bánh xốp của khách hàng, níu kéo lượng khách hàng này.
• Khả năng lãnh đạo: là khả năng tạo ra những quy tắc và thiết lập những mục tiêu. Nó cũng chính là khả năng đảm bảo rằng những quy tắc được tuân thủ và các mục tiêu sẽ đạt được.
• Lòng say mê: là điều khiến cho nhà doanh nghiệp khởi đầu và giữ họ ở đó. Lòng say mê tạo cho các doanh nhân khả năng thuyết phục người khác tin vào những gì họ diễn đạt. Nó không thể thay thế cho việc lập kế hoạch, nhưng nó giúp họ tập trung và khiến người khác chú ý đến kế hoạch mà doanh nhân đó đề ra.
• Tính tự tin: có được từ kế hoạch chu đáo, điều đó giúp loại trừ được những rủi ro không lường trước được. Tính tự tin có được từ sự tinh thông chuyên môn. Tự tin giúp nhà doanh nghiệp có được khả năng lắng nghe mà không bị dao động một cách dễ dàng hoặc cảm thấy sợ hãi.
• “Thông minh” thường được hiểu gồm cả tư duy logíc kết hợp với hiểu biết hoặc kinh nghiệm trong một lĩnh vực hoặc nỗ lực kinh doanh có liên quan. Tư duy lôgíc đem lại cho người ta một bản năng tốt, còn hiểu biết và kinh nghiệm đem lại sự tinh thông nghề nghiệp. Nhiều người có trí thông minh nhưng chính họ cũng không nhận ra. Một người thành công trong quản lý ngân sách gia đình thường có kỹ năng tài chính và kỹ năng tổ chức. Kinh nghiệm trong cuộc sống, trong lao động và trong giáo dục là các yếu tố cấu thành nên “sự thông minh”.

Quản lý rủi ro

Vòng lặp quản lý rủi ro

Quản lý rủi ro

Quản lý rủi ro là quá trình xác định, phân tích và chấp nhận hoặc hạn chế những nguy cơ tiềm ẩn trong các quyết định, hành động. Quản lý rủi ro là vô cùng cần thiết bất cứ khi nào nhà quản lý  phân tích và cố gắng định lượng nguy cơ bị hại, thiệt thòi, thất bại trong một quyết định, hành động từ đó có những hành động phù hợp, điều chỉnh lại mục tiêu quản lý và mức độ rủi ro có thể chấp nhận được.

Nói một cách đơn giản quản lý rủi ro gồm có hai bước chính: xác định rõ các rủi ro tiềm ẩn trong một quyết định, hành động và do đó kiểm soát những rủi ro này theo cách phù hợp nhất với mục tiêu quản lý.

Quản lý rủi ro vô hình quản lý một dạng rủi ro mới: rủi ro có khả năng xảy ra 100% nhưng lại bị bỏ qua do nhà quản lý không có khả năng xác định được. Ví dụ : rủi ro về hiểu biết xảy ra khi bạn không có kiến thức mà vẫn tiến hành một công việc gì đó. Rủi ro về quan hệ xảy ra khi các bên hợp tác với nhau kém hiệu quả. Rủi ro về quá trình xảy ra khi việc vận hành không trơn tru. Những rủi ro này làm giảm năng suất của những công nhân có tri thức, giảm chi phí hiệu quả, giảm lợi nhuận, giảm chất lượng, ảnh hưởng đến danh tiếng, giá trị nhãn hiệu và doanh số. Quản lý rủi ro vô hình có khả năng nhận dạng và giảm thiểu các rủi ro đe doạ đến năng suất, sản lượng và từ đó tạo ra giá trị cho người quản lý.

Việc quản lý rủi ro cũng gặp những khó khăn nhất định trong việc phân bổ nguồn lực. Đây chính là biểu hiện của lý thuyết chi  phí cơ hội.  Dù quản lý rủi ro làm giảm thiểu nguy cơ gặp rủi ro song các nguồn lực được sử dụng để quản lý rủi ro lại có thể được sử dụng cho các hoạt động khác có khả năng sinh lợi cao hơn.

Mọi doanh nghiệp hoạt động đều hướng tới mục tiêu tạo ra lợi thế cạnh tranh và đem lại giá trị tăng thêm cho những đối tác bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp gắn kết chặt chẽ với hoạt động của mình. Để có thể đạt được mục tiêu đó, doanh nghiệp thường xây dựng cho mình chiến lược hoạt động cùng hàng loạt những chương trình, kế hoạch để thực thi những chiến lược đã được đề ra. Trong quá trình thực thi chiến lược sẽ thường có nhiều rủi ro xảy ra làm ảnh hưởng đến quá trình tiến tới mục tiêu của doanh nghiệp. Hệ thống quản lý rủi ro doanh nghiệp được thiết lập nhằm san lấp những khiếm khuyết này.

Khái niệm về quản lý rủi ro doanh nghiệp

Quản lý rủi ro trong doanh nghiệp

COSO1 định nghĩa quản lý rủi ro doanh nghiệp “là một quy trình được thiết lập bởi hội đồng quản trị, ban quản lý và các cán bộ có liên quan khác áp dụng trong quá trình xây dựng chiến lược doanh nghiệp thực hiện xác định những sự vụ có khả năng xảy ra gây ảnh hưởng đến doanh nghiệp đồng thời quản lý rủi ro trong phạm vi cho phép nhằm đưa ra mức độ đảm bảo trong việc đạt được mục tiêu của doanh nghiệp”. Trong khi đó, rủi ro được định nghĩa là tập hợp của các khả năng có thể xảy ra của một sự việc nào đó cũng như hậu quả của nó.

Quản lý rủi ro doanh nghiệp ngày nay được coi như là một bộ phận không thể tách rời với chiến lược doanh nghiệp. Điều đó có nghĩa là chiến lược của doanh nghiệp sẽ được xem là không đầy đủ nếu thiếu vắng sự gắn kết với quản lý rủi ro. Một doanh nghiệp da giầy nào đó chẳng hạn bất ngờ phải đối mặt với một vụ kiện chống bán phá giá dẫn tới những thua thiệt trong việc nhận đơn hàng. Nhân công của một nhà máy nào đó bất ngờ đình công làm ngưng trệ sản xuất. Hàng loạt nhân viên giỏi của một công ty nào đó ra đi để chuyển sang doanh nghiệp khác hoặc thành lập công ty riêng .v.v. Những rủi ro đó sẽ làm cho doanh nghiệp bị bất ngờ và dẫn đến thiệt hại ảnh hưởng đến mục tiêu của doanh nghiệp nếu như chúng không được doanh nghiệp lường trước. Tất cả những vấn đề đó đều được thiết kế và soi rọi trong lăng kính của quản lý rủi ro doanh nghiệp.

Có nhiều loại rủi ro
Có nhiều loại rủi ro khác nhau được xâm nhập từ bên ngoài doanh nghiệp cũng như phát sinh bên trong doanh nghiệp. Rủi ro thường được phân loại vào những nhóm chính như rủi ro chiến lược, rủi ro hoạt động, rủi ro tài chính, rủi ro quản lý tri thức và rủi ro tuân thủ.
Mục tiêu hoạt động của quản lý rủi ro doanh nghiệp

Mục đích
Quản lý rủi ro doanh nghiệp có mục đích hoạt động là bảo vệ và đóng góp những giá trị tăng thêm cho doanh nghiệp và các đối tác liên quan của doanh nghiệp hỗ trợ doanh nghiệp đạt được mục tiêu đã đề ra thông qua những nội dung cơ bản sau thể hiện tác dụng của quản lý rủi ro doanh nghiệp:

o Xây dựng khuôn khổ nhằm giúp doanh nghiệp thực hiện kế hoạch tương lai có tính nhất quán và có thể kiểm soát;
o Tăng cường năng lực trong việc ra quyết định, lập kế hoạch và sắp xếp thứ tự ưu tiên công việc trên cơ sở hiểu biết thấu đáo và chặt chẽ về hoạt động kinh doanh, môi trường kinh doanh, cơ hội và thách thức của doanh nghiệp;
o Góp phần phân bổ và sử dụng hiệu quả những nguồn lực trong doanh nghiệp;
o Giảm thiểu những sai sót trong mọi khía cạnh của doanh nghiệp;
o Bảo vệ và tăng cường tài sản cũng như hình ảnh doanh nghiệp;
o Phát triển và hỗ trợ nguồn nhân lực và nền tảng tri thức của doanh nghiệp;
o Tối ưu hóa hiệu quả hoạt động.

Chính sách quản lý rủi ro doanh nghiệp
Chính sách quản lý rủi ro được xây dựng trong đó xác định phương pháp tiếp cận đối với rủi ro và quản lý rủi ro. Đồng thời chính sách quản lý rủi ro cũng nêu rõ trách nhiệm trong việc quản lý rủi ro trong toàn bộ doanh nghiệp.

Hội đồng quản trị là người chịu trách nhiệm xác định định hướng chiến lược và cơ cấu cho chức năng quản lý rủi ro doanh nghiệp nhằm đảm bảo hoạt động hiệu quả nhất. Các bộ phận chức năng trong doanh nghiệp có trách nhiệm trước hết trong việc quản lý rủi ro hàng ngày, gắn kết việc nhận thức và tuyên truyền về quản lý rủi ro trong bộ phận mình công tác. Kiểm toán nội bộ là người đảm bảo rằng công tác quản lý rủi ro được thực thi có hiệu quả thông qua việc đánh giá theo chương trình, kế hoạch của kiểm toán nội bộ.

Bộ phận chuyên trách đảm nhiệm chức năng quản lý rủi ro
Tùy thuộc quy mô của doanh nghiệp có thể thiết lập một bộ phận chuyên trách đảm nhiệm chức năng quản lý rủi ro trong doanh nghiệp. Nhìn chung, nhiệm vụ của bộ phận này cần phải thực hiện bao gồm:
o Xây dựng chính sách và chiến lược quản lý rủi ro trong doanh nghiệp;
o Thiết kế định hướng quản lý rủi ro ở cấp độ chiến lược và chức năng;
o Xây dựng văn hóa nhận thức về rủi ro trong doanh nghiệp trong đó có việc đào tạo về quản lý rủi ro trong doanh nghiệp;
o Xây dựng chính sách và tổ chức quản lý rủi ro nội bộ đối với các bộ phận chức năng trong doanh nghiệp;
o Thiết kế và rà soát quy trình quản lý rủi ro;
o Điều phối các hoạt động chức năng khác nhau có liên quan đến vấn đề quản lý rủi ro trong doanh nghiệp;
o Xây dựng các quy trình ứng phó với rủi ro trong đó có các chương trình dự phòng và duy trì hoạt động kinh doanh thường xuyên;
o Chuẩn bị báo cáo về quản lý rủi ro đệ trình hội đồng quản trị và các đối tác liên quan của doanh nghiệp.

Quy trình quản lý rủi ro được thiết kế mang tính đồng bộ và có sự gắn kết với việc xây dựng và thực thi chiến lược của doanh nghiệp. Về cơ bản, quy trình quản lý rủi ro cần chứa đựng những giai đoạn hay bước công việc cơ bản như xác định rủi ro, mô tả rủi ro, lượng hóa rủi ro, phân tích rủi ro, xếp hạng rủi ro, đánh giá rủi ro, lập báo cáo về rủi ro, xử lý rủi ro, theo dõi và rà soát quy trình trình quản lý rủi ro.

Kèm theo quy trình quản lý rủi ro là hệ thống những phương pháp luận và công cụ phục vụ công tác quản lý rủi ro đồng bộ được thiết kế cho các công đoạn khác nhau của quy trình kinh doanh. Để thực thi quy trình quản lý rủi ro một cách hiệu quả cần tranh thủ sự ủng hộ và cam kế tủng hộ của lãnh đạo doanh nghiệp, phân công trách nhiệm rõ ràng cũng như phân bổ nguồn lực phù hợp, đào tạo và tuyên truyền về quản lý rủi ro cho mọi đối tượng liên quan./.

Những dấu hiệu thường thấy để nhận biết một hệ thống quản lý rủi ro kém hiệu quả
o Doanh nghiệp không xây dựng chính sách quản lý rủi ro
o Doanh nghiệp không thực hiện  những nỗ lực để ngăn chặn rủi ro
o Không có người chịu trách nhiệm quản lý rủi ro trong doanh nghiệp
o Quản lý rủi ro không được xác định là vấn đề ưu tiên của doanh nghiệp
o Doanh nghiệp ít quan tâm đến rủi ro hoặc quan tâm quá muộn
o Không có khuôn khổ đánh giá rủi ro thống nhất trong doanh nghiệp
o Doanh nghiệp không gắn kết quản lý rủi ro với những quy trình hay chuỗi giá trị của doanh nghiệp
o Doanh nghiệp thực hiện  việc quản lý rủi ro một cách rời rạc
o Doanh nghiệp thực hiện quản lý rủi ro một cách thiếu tập trung
o Công tác quản lý rủi ro ngày càng bị coi nhẹ trong doanh nghiệp
o Không có sự đồng nhất trong cách diễn đạt ngôn ngữ rủi ro trong doanh nghiệp
o Thiếu sự trao đổi thông tin về rủi ro trong doanh nghiệp
o Hệ thống kiểm soát chiến lược của doanh nghiệp hoạt động kém hiệu quả
o Trong doanh nghiệp tồn tại “những vị trí đáng tin cậy” không được kiểm soát
o Phân công trách nhiệm không phù hợp

Copyright:
1. saga.vn
2. dpconsulting.com.vn

Quá trình đưa ra một quyết định

1. Xác định được mối liên hệ giữa những quyết định cần phải ra cùng với các mục tiêu cần phảl đạt được Xác định rõ tầm quan trọng và những hạn chế của các quyết định.

Công việc mới sẽ lâu dài hay chỉ là tạm thời hoặc là vẫn chưa xác định được cả hai điều đó ? Sản phẩm mới nên tung ra ở tất cả các thị trường hay chỉ tung ra ở thị trường thử nghiệm ? Phạm vi ảnh hưởng của quyết định có thể bị thay đổi như thế nào ? Giới hạn có thể của nó là gì ?

Khi ra quyết định hãy tính tới việc gạn lọc các mục tiêu đề ra. Ví dụ như khi chúng ta phải quyết định sẽ tuyển ai làm thư kí mới cho mình – để có thể tổ chức văn phòng trở nên ngăn nắp và hoạt động có hiệu quả. Hoặc là chúng ta phải quyết định xem sẽ đi nghỉ ở đâu để có thể nghỉ ngơi và tĩnh dưỡng khỏi nhịp sống gấp gáp của cuộc sống.

2.  Chấp nhận thực tế

Nhưng nên nhớ rằng bạn không thể chấp nhận tất cả thực tế được. Hãy chấp nhận thực tế nhiều nhất có thể khi ra quyết định trong giới hạn thời gian dựa trên bạn và khả năng giải quyết công việc của bạn. Nhưng hãy nhớ rằng hầu như mọi quyết định đều được thực hiện do sự hiểu biết không hoàn chỉnh về một phần nào đấy. Việc thiếu thông tin đầy đủ có thể làm bạn tê liệt trong quá trình ra quyết định. Một quyết định dựa trên khả năng hiểu biết không hoàn chỉnh bao giờ cũng tốt hơn là không quyết định nào được đưa ra trong khi hoàn cảnh đòi hỏi nhất định phải đưa ra quyết định. Câu tục ngữ “có còn hơn không“ nghe có vẻ hơi quá nhưng đã cho thấy tầm quan trọng của việc ra quyết định. Khi đến ngã rẽ, bạn sẽ phải quyết định xem mình nên rẽ trái hay phải, việc chọn rẽ bên nào không quan trọng bằng thực tế là bạn sẽ thực sự làm gì.

Giống như bộ sưu tập các thông tin, hãy liệt kê danh sách những cảm giác, linh cảm, sự thúc giục trực giác của bạn. Có rất nhiều quyết định về cơ bản phải dựa vào hoặc là bị ảnh hưởng bởi khả năng trực giác. Cũng là một phần trong bộ sưu tập các thông tin, bạn hãy tham khảo ý kiến những người bị ảnh hưởng bởi quyết định và những người phải thi hành quyết định của mình. Việc tham khảo những người như thế này không chỉ giúp bạn trong việc cung cấp thông tin ra quyết định mà còn bắt đầu tạo ra sự chấp thuận cần thiết của những người thi hành bởi vì họ có cảm giác họ là một phần của quá trình đưa ra quyết định. Giống như tác giả Russell Ackoff đã lưu ý trong cuốn “Nghệ thuật giải quyết khó khăn“ thì việc không tham khảo ý kiến của người khác trong việc ra quyết định thuờng được đánh giá như là một hành động bất hợp tác.

3.  Phát triển những khả năng thay thế, chọn lựa

Lập một bảng danh sách gồm tất cả lựa chọn có thể mà bạn có trong đó bao gồm cả việc lựa chọn không làm gì cả. Bản thân việc không chọn lựa một trong những khả năng đã đề ra thân cũng là một quyết định. Việc không đưa ra quyết định là không có lợi như chúng ta đã đề cập ở trên nhưng đôi khi việc này là có lợi hoặc thậm chí là tốt hơn một số quyết định thay thế khác do đó điều này nên được chủ ý sử dụng trong quá trình ra quyết định.

Bạn cũng nên chắc chắn rằng mình không chỉ lưu tâm đến việc tìm ra các phương pháp thay thế sẵn có mà còn phải sáng tạo ra những phương pháp vẫn chưa xuất hiện. Ví dụ như nếu như việc bạn muốn chọn chuyên nghành nào để theo đuổi ở trường thì không nên chỉ nghĩ đến những ngành có sẵn trong catalog mà phải sáng tạo ra khoá học của riêng cho bạn nữa.

4.  Đánh giá các lựa chọn thay thế

Đây là việc đánh giá giá trị của mỗi lựa chọn. Hãy cân nhắc mặt tiêu cực của các lựa chọn khác nhau (về giá cả, kết quả, những rắc rốI phát sinh … vân vân) và mặt tích cực của chúng (tiết kiệm tiền, thời gian, nâng cao tính sáng tạo cho nhân viên cũng như cả công ty … vân vân). Bạn cũng nên lưu ý một điều rằng sự chọn lựa mà bạn cho là tốt nhất hoặc là tốt nhất trong những khả năng hợp lí nhất có thể sẽ không thiết thực trong đời sống thực tế bởi vì nó quá tốn kém và mất thời gian hoặc là thiếu sự ủng hộ của mọi người xung quanh.

Bạn cũng đừng quên việc tính đến các yếu tố gián tiếp trong quá trình đánh giá. Nếu như bạn đang phảI quyết định là mình phải chọn lựa sử dụng thiết bị X, Y hay Z và bạn đã có một nhân viên biết cách vận hành thiết bị Z thì cần phảI cân nhắc quyết định thông qua thực tế sử dụng. Nếu như bạn đang chọn một nhóm kiểm tra sang Nhật tìm địa điểm đặt trụ sở và bạn có một số ứng cử viên đủ yêu cầu là A, B và C, thực tế là B là một nhân viên đánh máy giỏi, một nhà nhiếp ảnh chuyên nghiệp và một số lợi thế khác cần cho một thành viên đủ điều kiện tham gia nhóm thì bạn cũng phải cân nhắc kĩ càng. Trên thực tế những gì bạn mà bạn ghi trong mục sở thích và các mốI quan tâm cá nhân ở bản lí lịch thì có thể chúng sẽ khá quan trọng khi bạn đi xin việc bởi vì các nhà tuyển dụng rất chú ý tới những người có khả năng đa dạng.

5.  Đánh giá mức độ rủi ro của mỗi lựa chọn

Trong quá trình giải quyết vấn đề, bạn tìm kiếm khắp nơi để tìm ra giải pháp phù hợp nhất cho một vấn đề cá biệt nào đó và trong quá trình tìm kiếm như vậy, bạn hầu như chắc chắn rằng giải pháp sẽ có hiệu quả. Tuy nhiên trong quá trình đưa ra quyết định thì luôn có một vài mức độ không chắc chắn trong bất kì sự lựa chọn nào. Liệu Bill có làm việc tốt ở cương vị là nhà quản lí mới của chúng ta không ? Nếu như chúng ta quyết định phát triển ở Canada thì việc kinh doanh của chúng ta có thực sự tăng trưởng không ? Nếu như chúng ta để Jane hẹn hò với Fred ở tuổi 15 thì có tốt không ? Nếu như bạn quyết định cưới X hoặc mua ô tô Y hay học ở trường Z thì đó liệu có phải là sự lựa chọn tốt nhất hay ít nhất là sự lựa chọn thành công không ? Đó là một loạt các câu hỏi ví dụ cho mức độ rủi ro trong việc đưa ra các quyết định.

Rủi ro có thể đánh giá bằng tỷ lệ phần trăm, việc xếp thứ hạng hay là dưới một số hình thức khác mà chúng ta có thể so sánh được.

6.  Đưa ra quyết định

Nếu như bạn đang phải đưa ra quyết định cá nhân thì hãy áp dụng sự ưa thích của bạn vào việc này (điều này có thể bao gồm việc chú ý đến sở thích của ngườI khác). Hãy chọn cách để làm theo dù nó có thể là lựa chọn duy nhất, nhiều lựa chọn hay là lựa chọn không làm gì hết.

Và dĩ nhiên là đừng quên thực hiện quyết định rồi sau đó đánh giá việc thực hiện đúng như khi bạn trải qua việc giải quyết khó khăn.

Một vấn đề quan trọng thường thường bị bỏ qua trong việc thực hiện đó là việc giải thích quyết định cho những ngườI thi hành có liên quan hoặc là những ngườl bị ảnh hưởng bởiquyết định đó , đừng chỉ đưa ra những lợi ích của kế hoạch mà hãy thẳng thắn giải thích những rủI ro và hạn chế có liên quan rồi chỉ ra rằng tại sao bạn lại tin tưởng rằng những lợi ích đã đề xuất có lợi hơn nhiều so với những mặt tiêu cực. Những ngườI thi hành sẽ quyết định sẵn sàng ủng hộ quyết định nhiều hơn khi họ nắm rõ những rủi ro và tin rằng họ được đối xử một cách thành thật và như những người lớn với nhau.

Cũng nên nhớ rằng có rất ít các quyết định là không thể bãi bỏ được. Đừng huỷ bỏ quyết định một cách vội vã bởi vì rất nhiều kế hoạch cần có thời gian để diễn ra hiệu quả, có thể bạn sẽ mất vài năm để cho chi nhánh của bạn ở Paris thu được lợi nhuận nhưng đừng lưỡng lự khi cần thay đổi phương hướng hoạt động nếu như một quyết định nào đó không có hiệu quả hoặc gây ra bất lợi. Bạn luôn luôn có thể đưa ra những quyết định khác để làm cho tình hình trở nên tốt đẹp hơn.

Copyright: chungta.com

Six Sneaky SEO Techniques That Will Get Web Sites Banned

All businesses—large and small, new and old—have one common denominator: They want to be found by customers, partners, and prospects; increase leads and brand awareness; and, ultimately, generate new business opportunities.

One of the most effective ways to do all that is search engine optimization (SEO).

There are many efficient SEO techniques to optimize your business’s Web site, and then there are nefarious methods, which not only ruin your reputation and get your site banned from Google but also have legal ramifications.

There is an ongoing debate among experts as to what is considered “white hat” vs. “black hat” SEO. In my mind, the big difference is that “white hat” SEO helps the search engines deliver quality results to users by working within existing guidelines. On the other hand, “black hat” SEO involves exploiting current limitations in search engine algorithms.

Full article:  Six Sneaky SEO Techniques That Will Get Web Sites Banned

Translated into Vietnamese by Anh Huy - LANTABRAND

Hầu như tất cả mọi doanh nghiệp lớn nhỏ, mới cũ đều có một mẫu số chung. Mẫu số chung đó là họ muốn tìm kiếm các khách hàng, đối tác và những triển vọng nhằm gia tăng vị trí chủ đạo và nâng cao thương hiệu với một mục đích cuối cùng là có thể tạo ra những cơ hội kinh doanh mới.

Một trong những cách hiệu quả nhất để thực hiện các điều này là tối ưu hóa công cụ tìm kiếm (SEO). Có rất nhiều phương pháp SEO hiệu quả có thể tối ưu hóa website doanh nghiệp của bạn, tuy nhiên bên cạnh đó cũng có một số thủ thuật bất chính không những hủy hoại danh tiếng công ty và khiến website của bạn bị Gooble ngăn cấm mà còn gây ra hàng loạt những rắc rối liên quan đến pháp luật.

Có một cuộc tranh luận đang diễn ra giữa các chuyên gia về những gì được xem là SEO “mũ trắng” và SEO “mũ đen”. Theo tôi,sự khác biệt lớn nhất chính là SEO “mũ trắng” giúp công cụ tìm kiếm đem tới người dùng những kết quả chất lượng hoạt động theo những hướng dẫn có sẵn. Mặt khác, SEO “mũ đen” bao hàm việc lợi dụng những giới hạn có sẵn trong tập hợp các qui tắc theo trình tự nhất định công cụ tìm kiếm.

Các chuyên gia thường bất đồng về những gì được xem là phương pháp SEO “mũ trắng” và SEO “mũ đen”. Theo tôi thì việc gọi những phương pháp này là gì không quan trọng, điều quan trọng ở đây là một số thủ thuật này là những ý tưởng tồi tệ và vì thế hầu hết các nhà tiếp thị nên tránh sử dụng chúng.

Những lý do thì luôn biến đổi nhưng có một khuôn mẫu chung đó là: tránh những thủ đoạn SEO nhằm đánh lừa công cụ tìm kiếm và bóp méo kết quả tìm kiếm. Đây là kinh nghiệm của cá nhân tôi: nếu một người đang thực hiện việc “xem xét thủ công” phát hiện ra thủ thuật sẵn có thì đó có lẽ là một thủ thuật rất dở.

Sẽ thật an toàn khi thừa nhận rằng nếu bạn cố gắng lợi dụng lỗ hổng trong thuật toán ngày nay, những lợi thế của bạn sẽ chỉ là nhất thời. Điều quan trọng hơn, bạn có thể đối mặt với rủi ro cao khi website của bạn bị phạt hay cấm.

6 thủ đoạn SEO  nên tránh

1. Link farms

Mọi người đều nhất quán rằng một trong những ảnh hưởng mạnh nhất trên việc xếp hạng tìm kiếm là số lượng và chất lượng những đường link liên kết đến một trang web. Link farm là một nhóm các websites được tạo ra với mục đích là nâng cao số lượng các đường link đến một website có sẵn. Những đường link này là “giả” (nhằm báo hiệu chất lượng website mà chúng liên kết) và vì thế chúng bóp méo kết quả công cụ tìm kiếm.

2. Automated Content Generation/Duplication

Các công cụ tìm kiếm rất thích nội dung. Chúng đặc biệt thích những nội dung nào được cập nhật thường xuyên. Điều không may là việc tạo ra những nội dung độc đáo như thế sẽ mất rất nhiều thời gian và công sức. Khi cố gắng tạo ra các mạng lưới công cụ tìm kiếm nhằm thiết lập nhiều trang web hơn từ một website, và thực hiện điều này thường xuyên sẽ khiến một số trang sẽ thử các nội dung được tạo tự động hoặc lấy nội dung của các website khác để đăng lại.

Thủ thuật này thường đi kèm với link farms (bởi vì nếu bạn tạo ra hàng ngàn site, bạn sẽ cần nội dung để đăng trên các site đó vì thế công cụ tìm kiếm sẽ đưa chúng vào danh mục liên kết)

Google rất giỏi trong việc xác định đâu là nội dung “tự nhiên” và đâu là nội dung không có giá trị được máy tính tạo ra. Còn về việc tự ý sao chép các nội dung từ những trang web khác là vi phạm luật sao chép và điều này được xem là vô đạo đức.

3. Keyword Stuffing

Thủ thuật này liên quan đến các phần trong trang web lặp lại nhiều lần một từ khóa nhất định để gây ảnh hưởng lên kết quả công cụ tìm kiếm. Nhiều năm trước các công cụ tìm kiếm đã vô hiệu hóa thủ thuật này, nhưng vì một vài lý do thủ thuật này hiện nay vẫn đang được sử dụng rộng rãi.

4. Cloaking

Thủ thuật này nhằm chuyển giao nội dung một website khác tới mạng lưới công cụ tìm kiếm thay vì tới người sử dụng. Động cơ thông thường đối với thủ thuật này là chuyển nội dung cho công cụ tìm kiếm nhằm xếp hạng trên một giới hạn nào đó thay vì gửi nội dung khác cho người sử dụng thực sự.

Công cụ tìm kiếm phát hiện điều này khá dễ dàng. Nếu bạn bị nghi ngờ sử dụng thủ thuật cloaking, rất dễ dàng để một người nào đó (như nhân viên của Google chẳng hạn) ghé thăm trang web của bạn và kiểm tra xem liệu bạn có đang cloaking hay không. Khi bị phát hiện thì thủ thuật này là một trong những biện pháp đáng tin cậy nhất để cấm website hoạt động.

5. Hidden Text

Thủ thuật này nhằm che giấu văn bản trên trang web khiến cho công cụ tìm kiếm sẽ nhập vào danh mục (nhằm mục đích tăng xếp hạng), những người truy cập sẽ không thấy được. Ví dụ đơn giản nhất chính là việc biến đổi văn bản màu trắng trên nền trắng.

Thủ thuật này dựa trên vài thứ đơn giản như các thẻ trong HTML, những kiểu CSS hoặc Javascript nhằm thay đổi trang web. Bất kể thủ thuật này tinh vi đến đâu nó cũng vẫn bị phát hiện dưới một vài chi tiết nhỏ.

6. Doorway/Gateway Pages

Thủ thuật này tương tự thủ thuật cloaking. Thay vì chuyển giao nội dung khác đến spiders, một trang khác lại hiện ra 1 trang nhất định để được xếp loại tốt trong công cụ tìm kiếm, nhưng sau đó lại gửi tới người sử dụng một trang khác. Rõ ràng đây không phải là điều thích thú cho những người sử dụng khi họ không kiếm được nội dung họ cần.

Thật sai lầm khi cố qua mặt các kỹ sư Google.

Hầu hết tất cả các thủ thuật này cho rằng công cụ tìm kiếm sẽ không tài nào phát hiện được.

Chúng dựa trên việc lợi dụng những giới hạn hiện tại của thuật toán dùng cho công cụ tìm kiếm. Bất kỳ chiến thuật Internet dựa trên việc qua mặt Google đều không phải là một chiến thuật thông minh.

Vì đối với hầu hết marketers, thay vì bỏ thời gian công sức vào những thủ thuật trên thì họ sẽ đầu tư vào 2 điều sau:

• Cải thiện website để được xếp hạng cao bởi vì những nội dung giá trị và khác biệt.
  

• Giúp công cụ tìm kiếm phát hiện ra nội dung vì lợi ích của người sử dụng. Hợp tác với công cụ tìm kiếm thay vì cố lợi dụng chúng là cách duy nhất giúp website bạn hoạt động hiệu quả trong tương lai.

Cơ sở hạ tầng cảm xúc (In Vietnamese)

Một công ty thành công là công ty mà tại đó bạn sẽ tìm thấy những nhân viên có chuyên môn cao và những công cụ giúp họ áp dụng tốt kỹ năng của mình. Trong một doanh nghiệp thực sự thành công, ngoài hai yếu tố kể trên, bạn còn phải tìm thấy ở đó những lãnh đạo tài năng và đội ngũ nhân viên làm việc tận tuỵ để cả hai bên cùng chia sẻ trách nhiệm ràng buộc với nơi mình làm việc. Đó chính là cái được gọi là cơ sở hạ tầng cảm xúc – cơ sở hạ tầng thứ ba ngoài cơ sở hạ tầng vật chất và trí tuệ.

Để đảm bảo doanh nghiệp của bạn đạt được những thành công thực sự, với vai trò là người lãnh đạo, bạn nên tuân theo 8 nguyên tắc sau:

1. Gần gũi
Lãnh đạo là những người xuất hiện khi cần. Những lãnh đạo thông minh nên hiện hữu để giúp đội ngũ nhân viên cập nhật thông tin thường xuyên và tạo ra những cơ hội để trò chuyện với nhân viên. Người lãnh đạo gần gũi là người luôn nhận thấy đúng lúc đâu là những ưu thế của người lãnh đạo tại bất kỳ nơi nào.

2. Giao tiếp tốt
Lãnh đạo là những người cởi mở, chân thật, và biết cách giao tiếp với mọi người xung quanh. Họ sử dụng vô số kênh giao tiếp khiến đối tác phải tham gia, cộng tác trong cuộc trò chuyện ấy, và biết cách làm thế nào để làm chủ những cuộc nói chuyện kế tiếp.

3. Những nghi thức có một không hai
Những câu chuyện và nghi thức cụ thể không chỉ làm cho một công ty trở nên độc đáo và duy nhất mà còn tăng cường những quan niệm và tư tưởng trong công ty. Những yếu tố tưởng tượng và quan liêu nghi thức được truyền tải bởi những nhà lãnh đạo sẽ mang lại mục đích và ý nghĩa nào đó đối với nhân viên. Họ dành cho nhân viên cảm giác rằng họ là một phần của điều đặc biệt xây dựng lên niềm kiêu hãnh và đam mê.

4. Gắn bó khi hoạn nạn
Rất nhiều tổ chức đã sụp đổ khi khó khăn xảy ra liên tiếp và để lại hậu quả nặng nề, nhưng một tổ chức gắn bó với nhau bằng tình cảm thì những thành viên trong đó sẽ cùng chung vai gánh vác, “vực” công ty dậy và dần trở nên mạnh hơn. Nghịch cảnh hay khó khăn hoạn nạn mang lại cho người lãnh đạo cơ hội hiếm hoi để chứng tỏ với nhân viên rằng họ thành thật quan tâm, lo lắng đến nhân viên.

Ví dụ như hãng hàng không Southwest Airlines trong vụ khủng bố 11/9 tại Mỹ năm 2001. Trong khi các hãng hàng không tên tuổi khác buộc phải cho không ít nhân viên nghỉ việc thì Southwest ngược lại, những lãnh đạo điều hành của hãng đã quyết định không nhận lương của mình để chi trả lương cho nhân viên.

5. Những hệ thống hỗ trợ tình nguyện
Những nhà lãnh đạo nên để những mạng lưới xã hội mang tính chất khuyến khích phát triển một cách đa dạng, phong phú trong tổ chức của mình. Lãnh đạo cần tạo cơ hội để bản thân họ cũng như nhân viên kết nối với thế giới bên ngoài và làm việc một cách hiệu quả như những người kết nối nhằm “nhập khẩu” những ý tưởng có giá trị và phổ biến những kỹ năng tốt nhất trong tổ chức.

6. Một tầm nhìn táo bạo
Công ty có một tầm nhìn tương đối táo bạo và đầy tham vọng, đôi khi còn quá viển vông. Và tầm nhìn táo bạo này đúng hơn là một nhận định về nhiệm vụ, nó bao gồm “cộng đồng tầm nhìn” tổng thể mà người lãnh đạo đưa ra. Bởi vì con người ta rút ra bài học từ những mục tiêu đầy thử thách rằng: “Cộng đồng tầm nhìn giúp họ đặt ra các nghi vấn với tầm nhìn đã được vạch ra, duy trì sự hiện hữu của tầm nhìn đó và đưa nó lên vị trí nổi bật hoặc chìm vào quên lãng”.

7. Những giá trị sâu sa hơn
Khi tầm quan trọng được đặt trên những giá trị ngoài cấp độ công ty, nhân viên sẽ cảm thấy có sự ràng buộc, gắn kết hơn với tổ chức. Lúc này người lãnh đạo cần tuân thủ một số nguyên tắc sau: đảm bảo những giá trị phải phù hợp với những thời điểm thay đổi, và họ phải sống dựa trên những giá trị được chọn làm biểu tượng cho tổ chức và khuyến khích ý kiến phản hồi.

8. Tính độc nhất tối cao
Nếu như gia nhập vào một tổ chức một cách dễ dàng, nhân viên sẽ không có mối ràng buộc sâu sắc với nó. Như chúng ta vẫn thường hay nói “dễ đến thì cũng dễ đi”. Ngược lại, nếu trải qua nhiều khó khăn mới có thể “thâm nhập” vào một tổ chức thì sau đó người ta sẽ cảm thấy quan tâm đến tổ chức hơn. Một khi bạn được chấp nhận vào các tổ chức, việc gắn kết này không chỉ thể hiện bạn là ai mà còn xác định cuối cùng bạn sẽ trở thành người như thế nào.

Copyright: Vijay Govindarajan – Theo Entrepreneur – X.Chi dịch

Porter’s five forces analysis is a fra …

Porter’s five forces analysis is a framework for the industry analysis and business strategy development developed by Michael E. Porter of Harvard Business School in 1979 . It uses concepts developed in Industrial Organization (IO) economics to derive five forces which determine the competitive intensity and therefore attractiveness of a market. Attractiveness in this context refers to the overall industry profitability. An “unattractive” industry is one where the combination of forces acts to drive down overall profitability. A very unattractive industry would be one approaching “pure competition”.

Porter referred to these forces as the micro environment, to contrast it with the more general term macro environment. They consist of those forces close to a company that affect its ability to serve its customers and make a profit. A change in any of the forces normally requires a company to re-assess the marketplace. The overall industry attractiveness does not imply that every firm in the industry will return the same profitability. Firms are able to apply their core competences, business model or network to achieve a profit above the industry average. A clear example of this is the airline industry. As an industry, profitability is low and yet individual companies, by applying unique business models have been able to make a return in excess of the industry average.

Strategy consultants occasionally use Porter’s five forces framework when making a qualitative evaluation of a firm’s strategic position. However, for most consultants, the framework is only a starting point or ‘check-list’ they might use. Like all general frameworks, an analysis that uses it to the exclusion of specifics about a particular situation is considered naive.

Porter’s five forces include three forces from ‘horizontal’ competition: threat of substitute products, the threat of established rivals, and the threat of new entrants; and two forces from ‘vertical’ competition: the bargaining power of suppliers, bargaining power of customers.

According to Michael E. Porter, the five forces model should be used at the industry level; it is not designed to be used at the industry group or industry sector level. An industry is defined at a lower, more basic level: a market in which similar or closely related products and/or services are sold to buyers. Firms that compete in a single industry should develop, at a minimum, one five forces analysis for its industry. Porter makes clear that for diversified companies, the first fundamental issue in corporate strategy is the selection of industries (lines of business) in which the company should compete; and each line of business should develop its own, industry-specific, five forces analysis. The average Global 1,000 company competes in approximately 52 industries (lines of business).

Copyright: Wikipedia

During the past several decades, the m …

During the past several decades, the media landscape has evolved into a complex and dynamic conglomeration of both traditional and interactive media that seek to serve the needs of today’s fast-paced lifestyles. While traditional media struggle under the weight of increased segmentation, the interactive environment provides the capacity to capitalize on this fragmented market by offering niche media vehicles that give consumers a voice amidst the whirlwind of information and advertising. In the online world, these niche media markets increasingly are driven less by publishers and more by user-generated content (UGC). User-generated content refers to media content created or produced by the general public rather than by paid professionals and primarily distributed on the Internet. Although the creation and dissemination of content has been a constant for hundreds of years, the potential for an ordinary consumer to communicate with and influence a mass audience was only recently put within reach given the advent of Web 2.0 technologies. Examples of prominent Web 2.0-based Web sites that support the creation and consumption of UGC include YouTube, MySpace, Facebook, Wikipedia, StupidVideos, Flickr, Blogger, and personal Web pages, among many others.

With the explosion of Web 2.0 technologies, UGC creates a plethora of niche markets within the media landscape that attract more than 69 million users and generate more than $450 million in advertising revenue (Verna 2007). As a result, the online information market continues to shift toward a user-centric model and away from the conventional media model, characterized as publisher-centric. Consumers today are active and in charge of their media experiences, making it more important than ever to understand motivational factors that drive media consumption (McQuail 2000). This power shift challenges media theorists to change the way they traditionally have identified audiences, with a lesser focus on examining the theoretical effects of media and a greater focus on understanding why and how consumers use media (Severin and Tankard 1992). Thus, it is imperative for researchers to gain a better understanding of the impact of UGC within the media environment, specifically why users create such content. To date though, little research has investigated UGC among either the users or the creators of this type of media. In response, this exploratory study examines the core relationship between a consumer’s motivational sources for creating UGC and how these sources affect perceptions of UGC.

Social Networking & “Corporate Web 2.0″ for Fender Music at the Winter NAMM “2007″ Front Line Live stage, on the show floor. This is a new start for Fender on the internet. We call it Corporate Web 2.0 meet the music business.

Copyright Note:
1. An artical from http://www.jiad.org/
2. An image about Yahoo Model from www.readwriteweb.com
3. Youtube Video by BillGanz62
4. An image from www.awarenessnetworks.com

Docomo is No1 Service Provider

Thị phần nhà cung cấp dịch vụ điện thoại di động tại Nhật Bản

I am a softbank’s subcriber, but in Japan maket, Docomo is No 1.